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于成就、权力和亲和的需要,驱动员工积极主动地工作,以争取最大的成功。企业发展的动力在哪里?
& u; _! N( V* C; Z9 }/ [在整个员工职能体系的大冰山上,“知识、技能”只是水上部分,而隐于水下不易测量的员工态度、个性、内驱力等情感智力部分,却是挖掘之“本”。也是企业发展的强大驱动力。
0 e8 \: Z* ]# i( R) E内驱来自内需5 O7 R7 Z" H+ N; \9 c
人的行为产生的原因可以分为外驱力和内驱力两种。内驱力指建立在员工自信心基础上的一种自我达成的成功精神。
) {( p' a$ Q! |) ]4 ^: n自驱力立足于员工的自尊和自我实现等心理需要,使员工渴求不断地完善自己,将自身的潜能发挥出来。在这个过程中,员工热情主动地投入任务的完成中,甚至不计报酬地寻求创造性解决方案。( A! Y! _$ b4 r5 C
哈佛大学教授戴维·麦克利兰认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要:
* i) u4 O% a* P3 ?5 S, o成就需要:争取成功,希望做得最好的需要。这种需求使员工强烈渴望将事情做得更为完美,获得更大的成功。他们追求成功之后的个人成就感。" _ M6 U, P" q8 W: Q/ c$ u
权力需要:影响或控制他人且不受他人控制的需要。这种需求使员工在竞争性中追求出色的成绩。使自己的地位与自己的才能相称。6 ^9 Y1 W& F4 s: a* K2 r5 R( n) p
亲和需要:寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往,至少是为他人着想,保持员工对企业、对工作的高度忠诚。+ ^2 v0 C5 G) d$ m& Y
驱动人格的动力
/ E0 ]/ ]0 A+ g* K( y1 D1 f很多企业在潜意识中将员工放在被动的位置上,企图用一种外在驱动力,如强制、督促或者物质奖励等来挖掘其才智。而Brandeis 大学的权威研究结果显示,奖励会降低表现的级别,员工自我驱动却可以表现出三种人格动力:
5 s" |0 j! Q" W6 A出众意识。它使人自信,追求卓越。使人充分发挥潜力和能量,处于持续不断的发展过程中。
+ T) f: f s& D4 P" n. p- }) j批判意识。它使人经常向现实挑战,同时欢迎来自现实和他人的挑战,主动发现和改进工作中的问题,欢迎挑战性强的工作或任务。
M" {, b; m$ w. k超前意识。这是一种向前看的品质,它使人追求高远的目标、向未来和理想靠近,表现为看重培训机会的或者投资对自我的提升。" X+ l1 Q3 o, G7 M
自驱力三步曲, X8 q. {( g1 h! s T5 ~
首先,确定员工需求的基本假设和自驱力的最佳着力点。每个企业对员工的要求都不一样,每个企业员工的表现也不一样,因此,激励员工自驱力的制度要保持有机平衡。
( x% Z; y7 D( v/ Y8 Y其次,设计具体策略。比较常规的手段有四类:
4 m, p1 Y3 Y4 {1 t9 ~" v: [成就刺激。适宜于提供给员工面对的是成功与失败机遇各半的工作:根据他们的能力情况交给他们适度挑战性的工作目标;及时明确地向员工反馈其工作绩效的信息。
G/ m) N! t' s9 D- E8 Z* ~4 V环境刺激。为员工创造相应的环境气氛。和睦、友善的环境可培养员工的合作精神,但容易降低团队进攻性;而竞争性高的环境可以刺激员工不断地提升个体表现,但容易各自为政。
$ a: @/ B5 `, ^! ]( f( p' K: u对人的发展挑战。将发展机会置于某种挑战、争取过程中,发展机会的获得不仅意味着员工能力提升机会,也意味着员工自身竞争力、事业资源的提升。
2 I1 h4 ~% `) j; L& e企业与人的合作关系。建立领导与员工之间的平等关系。将员工的职业发展统一为企业的事业发展,使属于某某企业本身表征员工能力和事业成就的标记。
' _. f3 {2 [6 L最后,是制度、理念的培养阶段以及相应的监督、制衡机制。( N6 W+ |: Y% G0 l* F5 N# L& V
激励制度一旦建立起来就不适宜过多更改,而是要将这种制度变成企业文化的一部分;另外,也要设计相应的退出机制,对于那些难以实现自我驱动的员工激励无效后应该淘汰。5 h" z$ j, n- @+ c4 a
内驱力归根到底是员工自身一种内在的动机或情感、心理因素,只有内化为一种内在意识才能时时驱动员工的行为与抉择。/ \7 B# a) I$ h' u- B0 ]2 K
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