万通老总冯仑：富人财富早晚是大家的 不必仇富(图)

李振国

冯仑
中国民营企业发展到今天，存活下来的好公司长的有30年，短的将近10年，万通也已有20年。现在大家越来越多地关注富二代的话题，我在上海还看到有专门做富二代自律培训的组织。
我经常接触到一些富二代，在交流中我看到他们眼里有希望、信心，也有惶惑、踌躇甚至恐惧。几十亿元财产和事业突然降临在二十几岁的年轻人身上，会让他们感觉不安。所以我有时会和他们的家长讲，就让他们做点自己想做的事情吧。从各方面看，企业的传承、财富的传承、精神的传承在今天的民营企业里已经变成了第一代创业者不得不面对的问题。
这件事为什么会给大家造成这么多困扰？因为它十之八九都做不好，但还得做，就像人们追求爱情，十之八九都不顺利，有时只是昙花一现，但最后日子还得过，传承也是这样。
创业者设计传承方案的时候像谈恋爱，制定了很多计划，做了很多美梦，结果看到的却是继承者的改弦更张，甚至背叛。
宗教找继承人经常讲徒孙不如徒子，徒子徒孙能超过祖师爷的很少。所以传承这件事的成功概率确实不大，和最初的辉煌相比，继承者总是黯然失色或出乎意外。
中国社会也是这样，几千年来不断在选皇帝，从孩童时代就开始培养他们，最后也还是要面临王朝衰落，再经过动乱、杀伐出新皇帝。这件事情似乎成了一个悖论，但又不能不面对，需要在不可能的环境下尽可能做出好的选择。
传承包括四个方面：财产的传承、人的传承、体制制度的传承、精神价值观的传承。

富人的财富早晚是大家的，不必仇富
读书时经常讲继承老一辈的传统、理想，那都是精神传承，比较抽象，但财产传承则比较具体。
首先看财产的传承。今天在中国要把财产传下去，我个人认为是不大可能的。第一从中国历史看，明代是中国资本[4.39 0.00%]主义萌芽时期，中国民营企业发展的黄金时期是1927-1937年，就是北洋政府倒台、蒋介石北伐后在南京建立国民政府一直到抗战前这段时间，但那代民营企业的财富都没有传承下来，在1945年以后的战乱中民营企业损失很大，再加上1956年进行社会主义改造，民族资本家被迫把财产都裸捐了。所以在中国历史上，财富很少有传承成功的。
土地也一样。1945年以前，大陆把有地的人叫地主，抗战以后实行土改，把地主杀了、土地抢了，分给没地的人，所以对于地主来说没有传承。对于拿到土地的人来说也没有传承，1956年全国发展人民公社，国家又把地拿走了，所以也没传下来，今天仍然是土地国有，农民只是租用，免费在国家的土地上耕种而已。
到了我们这代，经过改革开放，民营企业进入第二个黄金时期。从以往的制度、基因、文化、历史来看，在中国没有传承财产的智慧和制度条件。那么接下来能不能传下去呢？我认为不确定，八成也传不下去。
第一，先来看看税收。假定你有一套房子价值100万元，你如果要卖掉，需要交增值税、所得税等，这样一大半所得都交掉了。如果你不卖，死的时候得交遗产税(这个税在不远的将来就会征收)，遗产税至少交50%，就是价值100万元的遗产要交50万元的税。如果遗产是房子，就得先变卖房产，换得现金，这一过程完成后，可能只能剩下70万？80万元，再交完遗产税，所剩不过20万？30万元而已。若遗产是现金，也一样要交税，只不过损耗少一点，但也得交一半多。股权或其他财产的转让也要交税。
这样看来，第二代没什么可指望的，所以也不用仇富，政府都替人民安排好了，富人的财产都是大家的，就算你坐拥百亿，除非你有本事不死，一旦去世，这都是社会的钱，有产者想把钱在中国传下去的梦想显然要大打折扣。对于老百姓来说应该鼓励富人好好赚钱，因为他越富，咱沾光越多。所以，就像富人想把钱都传给第二代一样，仇富本身其实也是不理性的。
高额遗产税制度使财富的纵向传承很难实现。中国社会遗产税的法律一旦正式颁布，我相信全国人民都会拍手称快，但各路首富、二富可能就没精打采不想干活了。所以目前很多中国人把财富转移到低税的地方，像新加坡等国家以及中国香港和台湾等地区，它们的综合税率大概是10%或11%。但如果你转移的方式方法不对，不仅转不过去，甚至还要坐牢。资产转移到境外，操作不好就违法，中国现在的法律是堵，中间会有风险。另外，比如你把财产转到美国，美国遗产税是50%，比中国执法、税务还严，而且它在全球征税，就算以后你在中国炸个油饼，都得在美国交税。新加坡不是全球征税，最近新加坡大选，其中辩论得最激烈的话题就是新移民给他们社会带来的挑战。台湾声称全球征税，但因为它是一个地区，并不是一个主权国家，所以实际上没法实现。
除了税收，目前财富继承人也是个很大的问题。现在民营企业家最大的挑战就是老婆有限，孩子更少，如果孩子再没教育好，那传承百分之百有风险。在这种情况下，我觉得使用信托的方法比较好，把财产做个信托，通过专业团队来管理，使子女变成受益人，但不成为经营者。这样就可以把家族财产交给专业人士来管，挣的钱专业人士拿一部分，即所谓的管理费；受益人拿一部分，这样可防止辛苦创下的家业被不争气的孩子糟蹋掉，从而规避风险。通过信托，比如可将受益人分成三份，孩子拿一份，公益基金拿一份，另外一份给家族其他人。这种方式在西方很流行，最后子女饿不死但也富不了，他永远能有一份比工资略多点的收入，但想创业他还得再折腾。
富人的财产早晚是大家的，如果都是这种制度，富人挣再多的钱，穷人也无所谓，反正你最后信托给公益基金，你的后代也就拿着比我工资略高一点的收入。这是要靠时间的，给富人点时间，等到临死之前他总得琢磨这事情，他一琢磨，发现可用的就这套制度，也没别的可选。比如巴菲特，我不认为他在道德上会比我们更高尚，如果将财富全留给后代，他要交遗产税，那他所持的股票就要全部卖掉，公司立即不值钱。他只有将财富交给比尔·盖茨，比尔·盖茨是最会挣钱的人，这样他死后第一省了税，第二公司股价不会往下跌，他的财产不会缩水。这是制度安排，不是道德安排，如果是道德情操的话，为什么早几年不想这事，老了快死了才想这事？希望中国未来也这样，把制度设计好，那些有钱人老了快死的时候，他自然会采用这套制度。
按制度操作之后，有专业团队帮着管理财富，后代不至于饿死就行。这样的话，富人的财富等于是社会财富，富人只是辛苦而已，证明了你很能干，满足了虚荣心，但并不证明你的后代能有多少福气。比如说巴菲特，财产如果不捐，股价维持不住，后代能不能交得起遗产税都不知道，所以按美国的制度，他不捐不行。我可以举个例子，陈逸飞去世后，他儿子跟后妈打官司，后来在底下怎么调解的？很简单，一打官司，这事在美国吵嚷起来，人们发现这人死了，税务局马上开始收遗产税；在税务局没弄清之前，需要先押一笔钱，打完官司再说。这样里外一算，再加上诉讼费、律师费，没准还赔钱。俩人一看不行，不如在中国和解。美国就是这样一种制度。
传承实际上包括四方面的内容，财富的传承、制度的传承、人的传承、价值观的传承。究竟要传承什么？其实这个属于价值观和体制的范畴。就像美国和中国封建社会的传承内容截然不同，封建社会只传承给人，结果老出事；华盛顿就传价值观，至于总统是什么人无所谓，结果这个价值观一直传到现在。
第二，再来看公司治理。财产从第一代往第二代传时，在公司治理方面也有很大风险。因为很多民营企业的制度、治理不像上市公司那么先进、透明，多数比较传统，大部分民营企业的决策模型、内部治理结构和决策环境都偏向大比例私人股权、集权或家长制。这对公司财产的安全性不好，它和透明、有制约、相对分权的治理模型在决策上成功的概率是不一样的。假定你的治理结构完全私人化，私人占50%以上的股份，属于集权决策模型，如果正确的决策按100分满分算的话，那他经常会作出从负90分到正90分的决策，太跳跃，很不稳定，正确的概率不高。比如真功夫集团创始人因为夫妻吵架上法庭影响到公司决策，还有些大老板拿公司资金去行贿被抓等。这就是因为公司是你的，你怎么做决定都没人能拦你。
万通是上市公司，基本不会出现这种情况。首先，我没有动力，因为我在公司里的股份不足以让我冒这个险，我仅占30%以下的股份，我冒险挣了钱，大家分70%，我就分30%，而一旦出事，坐牢的百分之百会是我，我不会那么傻。
其次，由于治理结构规范，我们有董事会、监事会、职业经理人，机构是完全透明的，按公司设计的流程我轻易拿不到钱。私人公司的老板可以拿十万、上百万现金去搞定人，但我不行。所以股权相对分散、透明的董事会加上合理治理、外部监督，这样的公司财富往下传承成功的可能性大一些，但大部分民营企业不是这种情况。
公司在良好的治理结构下，决策模型带来正确的概率相对会高一些。多数情况下，所作决策是60?80分，最差的决策不低于60分，最好的决策不高于80分，不会出现大起大落的传奇，有利于连续的正向积累。万通自身的发展就经历了两个阶段，从创业到盲目扩张时期，犯了很多错误，我们把它纠正过来收拾干净，大概是十年前，然后才进入到现在的治理环境：每天都有进步，没什么特别伟大的事，三五年有点大变化，比如上市、投资者进来，一直是连续的正向积累，做不出毁灭性或自杀式的决策。这种模型让财富传承成功的概率相对大一点。
企业治理有机毁人亡和人机分离两种模式。第一种结果通常是因为治理方法上出了一点事，公司就没了，比如牟其中的南德集团、胡志标的爱多集团。好的治理结构是人机分离模式，领导人出事坐牢了，公司还在，甚至可能发展得更好。比如物美，它的创办人出事了，但这家公司一直存在，市值还涨了，柳传志还对它增加了投资；再比如国美，黄光裕出状况了，公司由别人打理，还在继续发展。这些都是上市公司，老板的股权是受约束、透明的，这对财产的传承起决定性作用。
第三，婚姻中的女人对财产的传递也是重要的制约因素。何鸿燊的故事曾引起了很大反响，他有四个太太，最宠爱的是四姨太，大太太在财产问题上已经退出了，不争了，二太太跟三太太联手对付四太太，所有豪门恩怨的故事其实都是重复的，如果老爷子一蹬腿，财产就分成四份了，下边还有二十几个小孩，再往下分，就分没了。所以财产的传承跟婚姻有很大关系。
这种婚姻结构在中国老式家庭中很普遍，比如台湾的王永庆有三个太太，现在王永庆家族的财产以三娘系为主，其他两个也都分一点，财产就分散了。还有香港的“小甜甜”龚如心，她老公被绑架后失踪了，她经常和一个风水先生在一起，她死之后这个风水先生陈振聪拿着“遗嘱”来索要财产，结果打官司没成功，大姐的脸面却都掉地上了，后来家里其他人把财产捐给慈善机构了。
中国A股最大的股权过户是因为离婚，当事人是孙陶然，他是蓝色光标[27.00 -7.50% 股吧研报]公司5个发起人之一，公司上市了，他拥有的股权市值大概两三亿元，因为离婚，他把价值一亿多元的股权将近50%的份额转到前妻名下。全世界这种故事非常多，每离一次婚就分一半，离两次婚基本就没财产可传了。中国婚姻财产的离婚分配相对还算温柔，只分婚后共同财产，美国连未来挣的钱都要给老婆分，甚至老婆现在用什么香水，未来还得用什么香水，非常具体。比如杰克·韦尔奇离婚签的协议就极其具体。在美国做名人的离婚律师，跟做大公司生意一样，标的很高，很赚钱。
对于妻子，财产是按照法律来分，婚外女人分不到太多，因为你没有婚姻关系，但非婚生子女和婚生子女有同样的继承权利。最典型的就是香港的“二李”，梁洛施为李泽楷生了三个孩子，他们都有继承财产的平等权利，但他们的妈妈(梁洛施)分不走一文。另一个大佬家也是，第二代直接人工受孕，一下生三个孩子，孩子们连妈是谁都不知道。如果香港的做法传到大陆，那么跟有钱人生孩子的会越来越多，跟有钱人结婚的可能性则越来越小。
以上讲的便是财产传承中要面临的三个巨大挑战：税务问题、治理结构问题、婚姻家庭问题。解决这些问题成功的概率非常小，有些人费尽心机用二三十年来解决，做得还行，但非常累。比如曾经是台湾首富的一位大佬花了20年时间，在活着时就把股权传给子女，这样不管离婚或遗产税都躲了过去，但媒体都在批评他。这个家族到第三代不可能再如此玩一遍，毕竟程序太复杂、子女太分散，而且第二代有兄弟四五个，越往下传承越困难。
中国大陆目前也出现了这种情况，一些上市公司很有钱的股东，在活着时就把股份都转给子女，因为小孩还小不懂事，由孩子的监护人再做一个信托，18岁以前还是由家长来管理，但儿子是受益人，赚的每一分钱将来都是他的。这样就将控制权、收益权和未来的财产所有权阶段性地做了划分。现在香港有很多富豪在设计这样一种制度，但生前处理资产的转移问题，在大陆还不是很普遍。一个社会要想让多数富人不去做这种投机取巧的事情，活着时好好赚钱、死了以后捐给众人，那就必须给财富创造者以安全感、荣誉感，挣钱的过程中要尊重他、鼓励他，这才可能让他感恩，做更多善事，不躲避遗产税。
西方有遗产税，所以富人生前捐款越来越多，比如比尔·盖茨和巴菲特，因为他们死后财产一大半会因为交遗产税变成政府的财产，不如在活着的时候就捐给公益基金，这个基金以后还可以按他生前的设计去运行，他说了算。因此中国应该鼓励私人的公益(慈善)基金会成立，因为人们觉得捐给基金会至少不会被不适当的人乱搞，比如一些公职人员拿这些钱去大吃大喝、办国有企业等。
这样的事在历史上曾发生过。1956年民营企业裸捐以后，政府拿这个钱办了国有企业，使其变成了国有资产，经济差点崩溃。因为大家不相信政府会管得比自己好，所以还不如鼓励他们成立基金会，由基金会找专业人才进行有效治理。这样财富的所有者跟社会之间的矛盾就会减少，形成普通民众跟财富创造者之间的良性互动，最终达成财富所有者、企业家与社会的和解。
只要给时间，让所有人看到财富创造者的财富最终会流向社会、惠及民众，这样真正的和谐社会就有可能建立。如果社会试图用革命的方法剥夺富人财产，那就会乱套，会让社会进入一个倒循环，最后谁也不去挣钱，导致社会动乱和倒退。这样的事“文革”做过，朝鲜做过，柬埔寨做过，越南也做过，都曾引发过经济崩溃，于是后来又都不得不改革，开放私人经济，鼓励致富。总之，用法律和制度确保大家安心创造财富、行善，这才是财富传承方面积极和正面的信号。

永远不可能复制自己
关于传人的问题，人总想复制跟自己一样的人，儿子最好模样跟自己差不多，精神、理想、能力也都跟自己一样，然后就能把自己的事业一代代传承并发扬下去。但我们看到的永远是遗憾和不满意，因为每个人的成长环境不一样，不可能拷贝出同样的人。
我和一个同学的孩子聊天，他父母觉得这孩子特不像自己，父母最爱说他们当年如何有理想、上学怎么艰难，他却不想听。电视剧《雪花那个飘》、《北风那个吹》里讲的就是老一辈成长的环境，在那样的环境里容易产生英雄主义情结。中国历史上有很多伟大人物和角色榜样，比如成吉思汗、关羽、岳飞、项羽，随时都会激发出年轻人的英雄情怀。另外，中国历史苦难深重，也会激发男人匡扶正义、以天下为己任的愿望和理想。
然而现在，人一安乐就不想大事了。有个年轻人已经27岁，对于养家、娶媳妇、生孩子、买车、买房很多人生庸俗的事，他一点也不急，说反正我们家就我一个，有父母管。如果从小把他踢到蚁族的圈子里，那他每天就得奋斗。所以苦难会带来责任感，悲情催发豪情。
今天这一代成长的环境变了，历史故事仍然有人在讲，但都改成戏说了，台词都是今天的，讲的也是今天的故事，已经无法让人产生庄严、神圣和崇高感了。比如貂蝉在历史上是办大事的，在电视剧里却被整成一坐台小姐。网游里所有历史上崇高的东西都被碎片化。现在大家挣点钱、喝个咖啡、唱支歌、看个电影，没有战乱、灾难，家长希望孩子有英雄主义情结，这件事基本不可能。
我有个在新加坡的朋友，老爱对儿子说，当年我考大学，多困难我都考上了，但现在条件这么好，你怎么就是不好好读书，天天玩游戏呢？结果，没想到这孩子竟然在世界上得了游戏大奖，运动、跑步、皮划艇样样都玩，后来进了特种部队，成为像“海豹突击队员”那样的角色，也被最好的大学直接录取，这让朋友很吃惊。我说现在孩子用功的方法变了，今天的学校就是喜欢这样的学生。时代完全不能复制了，以前头悬梁、锥刺股，拿个瓶子装些萤火虫照着读书，还有凿壁偷光什么的，是那时的环境，今天在网络上泡着的就是读书人。
时代环境变化导致你永远不可能复制一个自己，所以人和人的传承是没有办法做到完全满意的。唯一能满意的就是你选的人可以应对未来的挑战，而不是应对你曾经面临过的挑战。
在人的传承上，光靠人选人成功率非常低。说到这里，我想起了新希望[15.35 -4.18% 股吧研报]集团刘永好的闺女刘畅。有天在成都我跟刘永好开会，晚上吃饭时他的女儿刘畅很高兴，说要请大家看电影《建党伟业》。我说你怎么对这部电影这么感兴趣？她说我是团委书记。后来有次在他们家吃饭，我很好奇，又跟她聊起团委书记的事情，我说你怎么想起来去做团委书记？所有人都知道新希望集团是特大的民营企业，有好几万员工呢！她说团委书记非常有意思，开始她并不是很想做，后来成都团市委来动员她，这样的话她就做了。做了以后才觉得压力挺大，因为员工这么多，要做好这个团委书记将会面临诸多挑战。
她在国外读书生活过很久，回来以后我们有时会在一些活动上碰到。有次在金鼎组织的活动中跟她聊天，她说有段时间也比较苦闷，从国外回来后找不到感觉。我说最近这段时间你好像找到了感觉。她说觉得自己想明白了，然后就去做了团委书记，因为觉得只有跟新希望集团下面的年轻人建立起更好的沟通，将来才能更好地参与企业管理。
最近因为立体城市的事，我跟他父亲经常开会，有时候她会在，慢慢地开始跟我们一起讨论问题。她经常会有一些很有意思的想法，吸收新东西比较快，跟年轻人打交道也比较顺，在这个阶段帮她父亲做了很好的衔接。另一方面刘永好也很注意给她一些机会，他经常对我们这些朋友说，如果去成都，有机会要到家里吃个饭聊聊天。几年下来，我发现刘畅跟上一代的企业家多数都已很熟悉，同时也变成了民营企业第二代当中的核心人物。有天我在上海见到另外一个老板的孩子，聊天过程中发现他对刘畅充满敬意。所以我认为在民营企业的第二代当中，刘畅会成为非常有领导力的继承者。
有天晚上我女儿给我看她知道的很多名人孩子的网页，他们在网上炫一些东西。这些孩子没有太大的使命感，可能是因为计划生育导致了这种情况。
有次在天津碰到个广东老板，我问他有几个孩子。他说一个老婆一个孩子。我说你这什么意思？他说你问我几个孩子，我没法回答，我只能说一个老婆一个孩子，离了结了再生，所以我五个孩子不违法，一个老婆一个孩子。
现代家庭中孩子数量比较少，传承当中风险在加大。所以，我希望民营企业的选人体制能够逐步改变成让制度来选人，让业绩来证明人，让价值观来凝聚人，让事业来激励人。在事业传承上，企业家面对的不应是具体的某个人，而应是所有人。
公司的中级管理者和高管，也都应该用制度来选。举一个例子，在美国政府观看拉登被击毙的直播画面里，奥巴马总统没有坐在正中间的位置。按照传统规矩，大哥什么时候都得坐中间，你看萨达姆、金正日的照片，哪个时候他们都在中间。这张照片反映了美国的制度授权清楚，中间的人是主要责任人。
奥巴马在竞选前也就相当于中国的科级干部，通过一年半的全美演讲，竞选成了大哥。这个过程就是制度选人，因为谁都可以报名，接近于奥运会的游戏规则。制度选人就是根据第三方规则在透明环境下进行公平竞争，每个人都有进入的机会，对最后胜出者大家才是服气的。
制度选人必须建立一个有效的系统。美国制度让决策成为扯皮制度，比如议会、三权分立，都在扯皮，而行政是独裁系统，执行非常有效。一旦决策以后，所有系统都是独裁的，但决策之前是扯皮的。这样做是高成本决策，低成本执行，低成本纠错。
决策扯皮要花成本，一个政策、法案的讨论通常要一到两年，美国的国会电视台天天在播，决策成本很高，但执行成本低，因为大家都扯完了，该怎么做就怎么做。另外纠错成本低，因为有舆论监督，有反对党，天天在帮你纠错，不可能等你把错误犯大了再说，因为还没等你犯大，就会让媒体给折腾下去。
公司也这样，如果是相对集权的体制，就是决策成本低，一个人说了算(所谓拍板快)，必然造成执行成本高；因为你一下拍板了，底下人都没理解，大家也没有参与讨论，执行的时候就经常会阳奉阴违。结果纠错成本也高，因为谁也不敢对大哥说不，看着车毁人亡，大家除了表示同情、悼念，毫无办法。
从公司治理来说，一定要避免把创办者、大股东变成集权制度下的神，避免放纵他想怎么干就怎么干、大家执行的时候东倒西歪、最后自尝苦果的悲剧。我们应该建立一种好的治理结构，将决策的成本适当提高，拖的时间可能会长一点，但所有的决策都是60?80分，执行有效，即使有毛病在此过程中也会被大家提出来。小错不断，大错不犯，系统有效，积小胜为大胜。总之，如果制度选人和系统有效结合起来，公司就会比单一的人选人制度更能降低风险、更可持续。
制度传承与系统有效
制度传承的目标应该是打造一种财产安全、系统有效、合理激励的公司治理制度。它有以下几个特征：
第一，股权设置上避免一股独大，适度加强公司资本的社会化构成。一个人占51%以上股份就是一股独大，不管是民营、国企、外资，风险都很高，这意味着整个决策机制都寄希望于一个人，而人不是神，不可能永远正确。人是有缺陷、会犯错误的，能力是相对的，所以应该建立股权相对分散又能够统一协调、理性议事的治理结构，来维持制度的稳定性、连续性和有效性。
一个好公司的股权设置，大股东应该在30%？40%之间，另外还有其他股东、小股东和散户，这样比较容易作出接近80分的决策。太过分散也未必好，比如像万科的股权分散到最大股东也才占16%的股份，当创办人还在时，没有问题；但往后走，公司权力过于分散，形不成合力、主导，容易作出低于60分的决策，而且公司多头用力，逐渐也会走下坡路，过去这样的事例非常多。所以合理的股权结构应该避免两极化，就是过于分散和过于集中，而应该建立相对集中、统一协调、适度社会化的治理结构，保证公司有一个好的决策环境。
第二，公司要建立一整套透明的制度。一个是对内透明，公司没有什么需要隐瞒大家的事。比如我们8年前设立万通历史陈列馆时，就是想告诉大家第一桶金是怎么来的，否则大家会猜测所谓的“原罪”，把创业者往坏里想。这在夫妻、朋友中间也是一样的道理，你知道他的信息越多，其实你越会把对方往好里想。如果把互不相识的两个男人放在黑屋子里，他们就都可能会想着先下手为强，很容易会打起来。因为在黑暗当中，人容易把事情或对方往坏里想。在对环境不明确的情况下，人有防卫本能，高估风险，但在透明条件下，人有安全感，就可以良性互动，甚至给予正面激励。
透明度很重要。比如我不做万通上市公司董事长了，公司也要审计我，把结果就放在网上，让大家看。董事长做的事情也在大家约束之下，包括我每次报销，大家都可以看董事长是不是自律的。现在公司的财务、利益、关联交易都很透明。一旦透明，就会获得信任感，增强凝聚力，或给大家揭弊、纠错的机会，从而防微杜渐，净化组织。
对外也要透明，这样外部对你也会有信任，别人看你才不会往坏里想。最好的透明方法就是上市，有了法律强制性的透明义务，信息都要披露，比如买房子、资产处置。上市公司的信用比不上市公司的信用要高，用不上市公司的股票去银行抵押贷款，银行一般不放贷，但用上市公司的股票就可以从银行拿到贷款，因为除了可流动以外，上市公司很重要的一点就是透明。
公司对外的透明度还可以有效地促进内部约束力的加强，包括人的制度约束、道德约束、行为约束等，保证更好地执行制度和传承。人在黑屋子里没人看见的时候，可以随意变换姿势，但灯光一打开，你变换姿势时就会觉得别扭，这叫自律。因为人有道德羞耻感，越透明不雅姿势越少。所以将公司置于完全透明的环境下，就可以减少多余动作，确保好的制度可以有效地传承下去。
公司需要把内部制度和外部社会的接口纳入管理范围。公司作为一个组织除了营利功能以外，还要满足别的功能，比如企业社会责任的功能，公益和营利需要分开，不能又像公司又像慈善机构。一个组织越细分，它的功能协调越好，系统健康，组织生命力才越强。单细胞的组织，生命力都很弱，但如果多细胞组织很多功能混在一起，界限不清楚，也会很乱。有些民营企业，私人消费、捐款都从公司出，公司就很容易崩溃。
私人股东不能从公司里拿钱消费，比如买房。你应该建立私人公司，以便和公众公司的业务分开，同时也应和公益的事分开。私人业务可以相对不透明，跟上市公司不一样，个人兴趣可以放在私人公司里去处理。
私人跟合作伙伴等外部系统的关系也要制度化、合约化，跟政府各部门的外部系统也应建立很好的接口，这样企业的传承就不会受干扰。
民营企业如果把自己的事业分成营利事业、私人公司、公益事业这样三部分，组织功能就比较完善了，系统之间才会有跟外部世界的正常接口。公益有公益的法律规范，私人有私人的游戏规则，上市公司有公众公司的规则，这样以后也不累，可以做更多的事情。我现在发起了六个公益基金活动，还能跑得过来。
要确保制度传承，品牌也很重要。因为一个品牌里边有精神层面，也有物质层面，比如可口可乐是做碳酸饮料的，品牌已经固化了，如果可口可乐做房地产，品牌损失就太大了。品牌约束会使继承者不轻易做跨行业决策。比如共产党用红颜色，这也是品牌颜色，它可以强化制度记忆。万通做绿色，品牌、口号、LOGO等软性东西会让个人不太敢去挑战违反制度约束的事情。
国家也是这样。美国建国头十年出台了宪法，华盛顿在宪法内活动，到点就退，至今已经两百年了，这个制度依然传承得很好，宪法也没怎么被改过。所以美国的品牌、经济实力都传承了下来，科级干部、演员、拉链不严的人都可以当总统，经济还可以发展得很好。通过建立无缺陷的制度以弥补有缺陷的人的失误，创造不平凡的业绩，这才叫系统有效，这也是民营企业事业传承唯一正确的努力方向。
终结者还是开启者
价值观的传承最可参考的是宗教。不管什么教，都有自己的价值观，佛教、基督教、伊斯兰教都一样。价值观的传承有点像养孩子，也有点像腌咸菜。所谓养孩子，孩子小时候都是光着屁股出来的，看不出什么差别，十年之后，你会发现这家孩子跟那家孩子就不一样，气质不同，这是由味道、状态、相貌、语言等综合起来的肉体以外的品牌特征，是靠一天天的时间养成的。价值观最大的挑战就是时间。
比如万通员工的气质跟很多私营企业员工的气质就不太一样，我们讲理想，讲“学先进、走正道、追求理想、顺便赚钱”等讲了20年，不断地让同类的人聚集，让另类的人离开。这就跟养孩子一样，你要把公司的气质、精神文化传递下去，要靠时间和重复训练。这也像腌咸菜，放进去是白菜，弄了点卤，拿个石头压着，盖上盖子，一个月后拿出来就成了泡菜，比白菜好吃。这个过程就要在特定环境下，加特定的外部力量，封闭起来、重复训练。
训练中得有经典，哪怕五页纸，比如《道德经》的五千字。经典就是故事加启示录。所有宗教经典写的都不是学术著作、文学著作，而是故事偏点文学，启示录偏点哲学。《圣经》是最典型的，里边有大量的故事，你可以当文学看，也有很多启示录，像哲理性的短句，朗朗上口、易于传播。
公司也要有启示录。万通20周年时，《万通全书》逐步变成公司里的“圣经”，里边有很多故事，故事后面有点启示录，挺好玩的。比如“吃软饭、戴绿帽、挣硬钱”，有点调侃，不那么严谨，但传达的意思很清楚。企业精神价值传承最重要的方法就是编好自己内部的故事，同时把这些启示录贴墙上、搁桌子上，到处都是，每天提醒大家。
另外要有场所。比如腌咸菜的泡菜坛子，就是一个外部环境，宗教叫教堂、清真寺、庙。企业的泡菜坛子就是学校，要建立自己的培训机构，进来的新员工是白菜帮子，搁进去三个月以后是泡菜，有它的作息时间、整套程序、游戏规则。
庙里头还得有人，就是传承的人，也叫布道者。人和神之间有一个启示者叫先知，比如穆罕默德、释迦牟尼、耶稣等。他下边是人，比如十二使徒，经典、信念通过具体的布道者来传承。企业的布道者是我们的高管、中层管理者，他们承担着传播、传承、训练的职责。
创办人是最好的布道者，因为公司是你创办的，可以将历史和现状连接上，然后下边再有一些人来传播公司使命、价值观，比如“守正出奇”。我们还会有很多仪式性的活动，比如反省日、长城宣誓、生活节等。这些仪式性活动有利于价值观的内化。中国古代讲幼童发蒙时要背书，要背到变成用肌肉读，不用嘴读。像读“人之初、性本善”一句话最后要变成肌肉的活动，要深化到骨髓里，升华为终身的信仰。我觉得这个方法是对的，你开始重复的时候会有抗拒，因为内心有你以前装进去的东西，现在要塞进去另一个东西，那就得使点劲，把旧东西逐渐压转，与塞进去的东西融合，变成新东西，最后经过反复咀嚼，逐渐理解、升华。
有人专门研究历史上的思想改造运动，发现它用的就是这套程序，把意识形态逐步内化为一种不可改变的行为模式。它有四步程序：第一步是学习动员，搞一个运动时，先说这件事很伟大，提升士气，似乎不搞不行；第二步就是对照检查，这么伟大的事看你做得怎么样，结果发现哪都没做好，离组织的要求太远，内心极度不安，深度忏悔；第三步组织处理，叫思想从严、组织从宽，思想上要求大家很高，但具体处理的时候让大家都过得去；第四步就是升华，大家感恩于组织上给的教育，特别是又给了一次政治生命。如此往复，练得对组织深信不疑。
基督教也这样，教民到教堂忏悔，说自己是浑蛋，出门时主也没杀他、没扣他钱，然后他感谢主。
所以，精神价值的传承要靠经典，要有场所、传道者和活动、仪式。随着公司发展的时间越来越长，民营企业需要考虑这四个方面的工作。对于创办人最大的挑战，就是个人的定位：你要做终结者还是开启者。所谓终结者就是人选人，越选越差，不去树立企业的核心价值观，大家赚完钱一拍两散，或过分追求个人财产最大化，公司变成一个人的公司，对外、对内都不透明，家庭关系混乱等，这些都可能使你变成终结者。
我希望自己能够像华盛顿一样成为万通的开启者。华盛顿终结了英国的殖民地，开启了民主宪政的共和国。我在万通今后十年做的工作就是开启未来的大门，终结掉野蛮生长的阶段。每一个创业者都应成为过去历史的终结者和成就未来的开启者，这样企业才能有未来，才能永续发展。